L’ approche d’Adizes
- L’animation d’une équipe propose à son responsable des cas de figure ayant peu à voir avec l’expérimentation scientifique. Ce qui fonctionne dans un cas fait échec dans un autre.
- La diversité des personnes tout comme la variété des situations renvoient à une longue pratique que l’on finit par nommer maturité, mettant l’accent sur la multiplicité et sur la contingence des facteurs affectant l’exercice du management.
- Adapté des travaux d’Ichak Adizes’, le modèle P.G.E.A. nous permet d’illustrer ce que nous nommons “situation”. Ce modèle décrit les principaux rôles attendus d’un manager. L’animation des équipes n’étant pas ici une finalité en soi, mais s’inscrivant constamment dans un processus d’efficacité globale de production d’un bien ou d’un service.
La démarche distingue quatre registres :
- produire, atteindre des objectifs, obtenir les résultats convenus dans les délais prévus au meilleur coût
- gérer, organiser, planifier, coordonner, contrôler, réglementer, concevoir et appliquer des normes, utiliser des instruments de gestion permettant de calculer et de suivre au plus près l’activité
- entreprendre, innover, créer, remettre en cause, prendre du recul afin de lancer de nouveaux produits, produits, de nouvelles méthodes de travail et de s’adapter sans cesse aux évolutions du marché et des techniques
- animer, écouter, communiquer, faire participer, être attentif à l’ambiance, au climat, créer les conditions de la motivation et de l’engagement, concevoir des valeurs et les faire partager, être équitable, stimulant, en facilitant l’action collective et le développement des personnes.
- Ce quatrième pôle, “animer” ne saurait caractériser à lui seul l’exercice du management des hommes. Il est certes le plus caractéristique de ce rôle, mais il s’accomplit constamment en relation et interaction avec les trois autres pôles dont il facilite l’accomplissement.
- L’intérêt de ce modèle est de montrer que l’exercice du management requiert des rôles indissociables et… incompatibles.
- Ainsi, la pression du quotidien (P) empêche-t-elle de prendre du recul (E), la rigueur des contrôles et des procédures (G) vient-elle contrarier le développement du débat et de la coopération (A), etc.
- Comme pour les vases communicants, il n’est pas possible de jouer en permanence les quatre pôles dans la plénitude de leurs contributions. Le management des hommes est aussi affaire de dosage.
- Ce même modèle P.G.E.A. nous invite à illustrer autrement ce que manager veut dire. Si un manager a besoin que des objectifs soient atteints (P), il doit savoir les rendre acceptables (A) sinon accessibles auprès de ses collaborateurs.
- Nous résumerons l’action d’un manager à l’exigence contradictoire de “faire pression” et de “rendre cette pression admissible”. Ainsi un même objectif peut-il être imposé, fixé, proposé ou négocié.
- De façon contradictoire et complémentaire, les hommes et les organisations ont besoin de règles du jeu et de jeu dans les règles. L’exercice du management se situe sur la ligne de crête de ces doubles exigences.
Ichak ADIZES – L’ère du travail en équipe – les éditions d’organisation -1 980 • épuisé ; Les cycles de vie de l’entreprise – les éditions d’organisation -1 991.
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